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                陳鐳VS張蘇寧:歐美已經在去KPI,OKR是KPI的升級版嗎?

                來源:中國管理科學學◤會    日期:2018-12-28    瀏覽量:64126次    作者:admin

                2018年1115日下午,由大发棋牌官网登录人力資源專業委員會主辦、上海五加一培訓機構承辦、雍信書院協辦的“不辨不明、爭鳴鑒真”學術研討系︾列2之“績效考核與OKRKPI實操誤區”研討會如期舉行。

                正方:陳鐳:OKR一定要激活個體,且絕不能當∏作績效考核的工具

                陳鐳(和君集團¤業務合夥人、KPA關鍵績效事件模型創始人、OKR目標與關鍵成果法專家

                當前很多HR人將OKR(Objectives and Key Results)當成了是KPIKey Performance Indicators)的升級版,這個理解是錯♀誤的。OKR是兼並兼容※的!我們對比《OKR源於英特爾和谷歌的目標管理器》、《OKR工作法》、《OKR目標與關鍵成果法》三本書,發現OKR在中國要有它的特色調整,下屬的“O”,要來自於上◥司的“KR,要成為上下結合的“3+2”模式,同時,在中國,一定要有物質激勵!

                在管理的發展邏輯中,從泰勒的科學管理到彼得·德魯克的MBO,一直到▓戰略管理、質量管理、BSCKPI OKR等,後面的都是MBO流派的分支,套路有【相似,有叠代性。

                但是,以往的目標管理只是分解,沒有方法論,而OKR不僅有目標,也提供了方法的KR。以往的目標管理都是只能到部門,部門以下就是▅HR的績效考核了,目標無法到達個人,也就是說沒有激活個〖體。所以就變成員工只做HR考核的工作,而不會去顧及目標分解要解決的問題了。

                OKR卻可以從目標擊穿到個人,由此激活個體ζ 創新突破,為組織提升了效率,解決了之前目標分解無法落地的問題。

                OKR在設定上要有挑戰和野心(每個』人最多5個“O”,每個“O”設2~4個“KR”)——如果每個人都能嘗試超越個體▼的去努力,每個人進步一小步,組織就會有質的突破。同時, OKR不能作為績效考核的〓點!管理不︽可能做到全部量化,但目標的分解如果沒有方法,還是空的!所以在OKR的設定中,上下級的“O”是有勾稽關系的,KR是實♀現目標的手段。

                我們以一個招聘經理的事例來∏演示OKRKPI的區別。OKR 的關◥鍵詞是ObjectivesKPI的關鍵詞是Indicators!這兩個詞㊣ 決定了OKRKPI的本質差異:OKR關註的是目◣標,KPI關註的是指標——要“選對池塘釣對魚”!

                實踐OKR的企業,需要關註幾╲個焦點問題:

                1)目標設定要結合戰略引導;

                2)目標一定要聚焦,分解一定要有章法;

                3)“O”的設定要具有挑戰性;

                4)OKR的設定要有系統性@ 思考;

                5)OKR的設計№實施中要全程透明。

                歐美已經在去KPI,國內的企業也有很多開始嘗試,由OKR設卐定挑戰的目標,KPIOKR二者是可▽以並存的。未做過的企業可以選部門做試點,例如技術部、銷售部都可以先做試◇點單位。設定的目標一定要有↑野心,同時要有持續的激勵,包括物質及精神層面的。

                反方:張蘇寧: OKR在□ 目標設定方面並不具備比MBOKPI等更有優卐勢

                張蘇寧(中國△管理科學學會人力資源管理專業委員會副主任、中國人力資Ψ 源開發研究會理事

                “績效考核是一個食●之無味、棄之可◤惜之物”!企業很多時候都是為考核而考核、考核常常偏重懲罰輕視激勵,做減法多、做加法少,HR部門⊙常常會誇大績效考核與企業效益的關系,打分背後的邏輯都是為了顧及“領導想要的結果”,造成很多時候“打一槍畫十環∞”的現象。

                而實際上,績效管理首◥先要從戰略角度思考,企業管理只要抓關鍵,指標越簡單越好,績效管理最終目的還是要為實現企業的高績效而♀服務。所以績效管理不能只著眼於工具層面,而應該是企業戰略落地的工具,同時是化戰略為行動的一套管理體系,要站在化戰略為行動○的管理體系的高度,來看待績效考核與績效管≡理。

                績效考核不能唯工具論,要基於企業的價值觀,要體現企業的㊣管理思想,形成〖一種文化,形成一種習慣,才有可能真正推行下去。而現在很多¤HR管理者錯◢誤的將OKR當成KPI的升級版績效考核工具,停留在自己原來的視野、認知層次上面,就令到OKR在實踐中出現了很多解決不了☆的問題!OKR在目標設定方面並不具備比MBOKPI等更有優勢、OKRKR設定方面也並不更有優勢!主要的依據在於:
                1
                )組織♂很難通過2-4個定性的目標涵蓋組織的整體戰略目標,且組織也不可能只為“利潤”和“銷售額”目標存在;

                2)關鍵結果KR的量化描述難以全面確保“O”的體現;

                3)OKR要求目標2-4個,戰略不是目標的簡單★並集,而且有著深刻內涵和廣度的連續,很難簡單分解成2-4個相對獨立不連續的目標。

                績效的※本質應該是努力實現責任和利益的精細〓化,盡量讓每個人是在為自己做事。我認可陳鐳老師本土化的OKR,但從另一個∑角度也說明OKR的不】足與挑戰,目前還是比較適合技術研發部門、創新型團隊等內驅力比較強的人員身上。

                績效管理的工具要在幹中學」在學中幹,只是←不要盲目使用、盲目跟風。OKR適合自我驅動性強、甚至是慎獨的人,KPI側重在操作層面,而OKR則更多的要自我█驅動。

                OKR的使用前提,要關註行業屬性,傳統制造@業、服務業□還不適合OKR的應用,目前更適合技術研發、市場拓展、銷售團隊;創業型的企業也可以嘗試,特別是互聯網的創業型企業。

                傳統行業在沒落,被嘲笑“不性感”了,那麽,該□ 如何轉型?如何自我突破?作為企業的老板,永遠都◥要考慮:公司要向哪裏走?組織應該※如何給力?如何激勵員工?
                OKR可以將戰略及戰∴術相結合,打↘破部門隔閡,沖破“部門墻”,上級的KR可以分解為下級幾個¤部門的KR,將目標+壓力可以化成內驅力,這些都是可以參考的點。

                點評:彭敏智:思想永遠比工『具更重要

                彭敏智(大发棋牌官网登录人力資源管理專Ψ 業委員會主任)

                績效考核在現實中很多時候變成了鞭笞⌒ 員工的工具,但企業增長是有▃極限的!唯有將企業文化和心智融入到企業的每一位員工,以心念去ξ支撐組織的發展,才有可能真正讓企業與員工從上▼到下擰成一〓股勁,向一個方向成長;精神激勵與物資激勵兩者同等〗重要,這是在引入西方管理理論和管理工具時,必須關註的重要方㊣面。

                思想永遠比工具更重》要!理越辯越清,爭鳴才能鑒『真,我們很歡迎更多對此】活動有興趣的專家◇老師和HR管理者共同關註、從更多的角度,更新的視︽角,更多層次的理解一起參與,也許會顛覆原先的認知,也許會促動更大的進步,也許會∩躍升到新的層次,也或許發現一切將回歸於∩原點,因為大道至簡!